Primera revista electrónica de reflexión y análisis
Nº
16
Del 4/10/00 al 15/10/00
Montevideo Uruguay
Por qué Nueva Zelandia sí y Uruguay no
por Rafael Rubio
Aquellos que estamos relacionados con las actividades agropecuarias en el país, hemos tenido siempre de ejemplo lo que sucede en Nueva Zelandia. En virtud de ello, destacados técnicos de aquel país, desde hace mucho tiempo, visitan el nuestro y nos proponen diferentes soluciones para nuestra estancada agropecuaria. En su momento, se llegaron incluso a adoptar algunas de las recomendaciones sugeridas, no adoptándose nunca propuestas más de fondo e integrales, que dieran el marco necesario para la adopción del "modelo neocelandéz", tal como se le conoció en su momento.
No obstante, la brecha en términos productivos y de competitividad de ambos países, más bien tiende a incrementarse, a pesar que no sólo vienen sus técnicos, sino que también y por suerte, técnicos nuestros al igual que muchos empresarios rurales, cada día más viajan a ese país.
Pocos días atrás, obtuve algunas respuestas a las causas profundas de dicha disparidad, al llegar a mis manos un libro de origen chileno.
El libro de referencia, "Dirección y Gerencia Pública, Gestión para el cambio" (Diciembre de 1998, Santiago de Chile, Dolmen Ediciones), es editado por el Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública de ese país, y reúne las ponencias del IV Encuentro Internacional sobre Modernización del Estado, que ocurrió los días 18 y 19 de junio de 1998.
En dicho encuentro, destacados profesionales y jerarcas del sector público chileno, así como profesionales de organismos internacionales (OCDE y BID) y de otros países (Canadá, Gran Bretaña y Nueva Zelandia), volcaron sus experiencias en el temaDe este libro, que aparentemente guarda poca relación con el comienzo de esta nota, voy a extraer conceptos de las dos ponencias de Donald Hunn, ex Director de la Comisión de Servicios Estatales de Nueva Zelandia.
De su primera ponencia, "Directivos públicos para un Estado moderno" (página 35), resaltamos: "Todos nosotros, en todos los países, nos veremos obligados a sufrir estas nuevas presiones y estas nuevas formas de enfrentar el desarrollo económico. De nuestra experiencia en Nueva Zelandia, por lo menos a partir del año 1995, concluimos que si alguien no quiere acelerar el paso, si no quiere cambiar, si no le gusta el nuevo ambiente del sector empresarial público, es mejor que se retire. Respecto de los cambios que hemos efectuado en el sector público de nuestro país, algunos se lograron por medio de la reducción del tamaño de la Administración Federal Central: en cuatro años pasamos de 88 mil funcionarios que había en 1994, a 32 mil. Parte de esta reducción se produjo no sólo por la necesidad de reducir costos, sino también a raíz que toda una generación de servidores públicos -de edades que fluctuaban entre 45 y 60 años -, se jubiló.
En efecto, el perfil de nuestros funcionarios ha cambiado drásticamente. Antes era normal llegar a los 60 años en el servicio público. Eso desapareció, ahora los trabajadores y los gerentes son más jóvenes, vivimos en un mundo nuevo que tal vez no sea del gusto de todos, pero si queremos triunfar en él debemos aceptarlo y asumir las nuevas formas de mirar y hacer las cosas".
De la segunda ponencia de Donald Hunn, "Diseño y conducción de la reforma del Estado, el caso de Nueva Zelandia" (página 145), destacamos: "Me referiré ahora a algunos puntos prácticos. El primero es la velocidad del cambio. Yo antes era un gradualista, por lo que mi primera reacción ante los cambios realizados en mi país en los años 1994 - 1995 fue pensar que eran una locura, que el gobierno no podía esperar que los sectores públicos cambiaran con tal rapidez dada la magnitud y extensión de las reformas que proponía. Pero yo estaba equivocado; después de un año hicimos una encuesta y, para mi sorpresa, los funcionarios opinaron que debía acelerarse más el proceso. Existe una poderosa razón para no dilatar los cambios más allá de lo indispensable: éstos generan incertidumbre y es necesario entregar certidumbre lo más luego posible.
Además, todo cambio debe enfrentar resistencias, debe vencer la inercia y la oposición con la que siempre se enfrenta; esto constituye otra poderosa razón para acelerar el proceso, especialmente en la primera etapa, en el momento de crear nuevas estructuras".
Para concluir, de esta misma ponencia de Donald Hunn, extraemos: "Normalmente las políticas de reducción del tamaño del Estado implican reducción de personal; éste es uno de los aspectos más difíciles del proceso de cambios y requiere de una especial atención. Desde luego, se deben considerar los aspectos legales del empleo y la relación con los sindicatos, diferentes en cada país. Sin embargo, por muy duros que resulten estos ajustes a veces son necesarios para el bien futuro del país y de la ciudadanía.
En Nueva Zelandia tratamos de atenuar todo lo posible las medidas de reducción del personal mediante jubilaciones anticipadas, pagos extraordinarios - de hasta un año de sueldo -, cursos de capacitación, consejerías, ayuda para encontrar otros trabajos y otra iniciativas. Estas medidas son caras, nos costaron un billón y medio de dólares, suma muy alta para nosotros; pero el gobierno consideró este desembolso como una inversión, tanto para el futuro del país como para preservar un buen ambiente dentro de la organización pues como también los funcionarios que se quedan se sienten mal, se producen sentimientos de culpa al pensar por qué le tocó perder el trabajo a tal o cual compañero, un buen funcionario que llevaba tantos años trabajando en la organización".
Ojalá sigan viniendo técnicos de Nueva Zelandia a transferirnos tecnología y que vayan más técnicos y más productores rurales uruguayos a dicho país a aprender cosas nuevas, lo que significa que parte del camino a recorrer se va transitando. Pero la experiencia indica que generalmente las cosas siempre no son tan sencillas, por lo que se requiere que toda la ciudadanía entienda ciertas cosas, y sobre todo, que los responsables de su conducción asuman el papel que necesariamente algún día deben liderar, antes que sea demasiado tarde.
© Copyright Revista LA ONDA digital
Octubre 2000
