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La
calidad del desempeño de los "Si los fines
cuentan más que los medios, Sin
lugar a dudas que dentro de las competencias gerenciales una de
las que deben desarrollar con mayor eficiencia es la
responsabilidad de la evaluación de la actuación de los
trabajadores. Este proceso es uno de los más difíciles y
complejo de llevar a cabo, por cuanto el mismo puede ser utilizado
para diferentes propósitos críticos.
Los resultados de las mismas pueden servir de índice para
adoptar decisiones claves relacionadas con los miembros de la
estructura informal: tales como: promociones, transferencias y
hasta despidos; de igual manera detectar necesidades de
adiestramiento y capacitación; también sirve para
suministrar información de retroalimentación a los trabajadores
de cómo la organización percibe su actuación, y a menudo sirve
como base para la administración de los programas de sueldos y
salarios. En la próxima
entrega se desarrollarán los
juicios más importantes en los procesos de evaluación, la
selección y entrenamiento de los evaluadores, los diferentes
tipos de evaluación, la entrevista de evaluación de rendimiento
y el tema de justipreciar a los trabajadores cuando forman parte
de un equipo. La valoración del personal, además sirve de guía
para la contratación de servicios de “outsourcing”
o “externalización”. La
“externalización” o “outsourcing”
de servicios se está incrementando a un ritmo exponencial.
En los momentos actuales, un alto porcentaje de las
empresas usan este recurso como un medio de obtener el máximo
rendimiento de sus “limitados” recursos. El
“outsourcing” o “externalización”
de acuerdo con los tratadistas de esta técnica R. White y B.
James se puede definir de la siguiente forma: “una relación
contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el
vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que
pertenecen a la empresa”. Expresado de esta forma tan
sencilla este recurso pudiera parecer árido y poco interesante,
cuando en realidad la práctica del mismo puede indicar que puede
ser muy atractivo. ¿Pero cómo saben los empresarios que este
recurso es lo que necesita una empresa, y si lo es, cómo se
obtienen los beneficios?. Más
complejo aún es poder determinar cuáles son los beneficios
disponibles en las primeras de cambio y cuáles
realmente se quieren obtener. Otras de las preguntas claves
para iniciar cualquier programa de “outsourcing”
o “externalización” es la siguiente: ¿Cómo se
gestionan los riesgos, tomando en cuenta, claro está, que se
pueda saber cuáles son?. Este recurso brinda la impresión de ser
un poco como un laberinto doble, en donde
encontrar la entrada es sumamente difícil y muy engorroso
visto desde afuera. Pero una vez dentro de este proceso, continuará
siendo desconcertante, hasta que los comprometidos con el mismo
hayan logrado atar suficientes fragmentos. El problema con esta técnica
es que se ha puesto de moda, y la experiencia dice, que cuando
algo se pone de moda hay que comprarlo. Aunque con esta técnica se pueden lograr grandes beneficios empresariales tangibles, la realidad dice que para obtenerlos es necesario realizar muchos momentos de indagación y reflexión –saber pensar- antes de contratarlo y gestionarlo con mucha dedicación después. Entre los puntos en los cuales se debe pensar están los trabajadores y se debe tratar de responder la siguiente inquietud: ¿Necesita la organización una fuente de servicio diferente de la que se tiene?. Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa surge la siguiente interrogante: ¿Qué fundamentos puedo utilizar para juzgar la relevancia y las conveniencias de las opciones?. En caso que la respuesta a la primera interrogante de este párrafo sea negativa, surge: ¿Qué mejoras, si es que hay alguna, se podría introducir en el entorno actual?. Las respuestas verdaderas a las inquietudes anteriores solamente se podrán encontrar en el conocimiento detallado de la actitud y la eficacia del entorno actual. Si no hay ese conocimiento, no existirán índices con los que se puede valorizar tanto la necesidad del cambio como la identificación y selección de las mejores opciones para lograrlo. Determinar
las competencias para obtener un mejoramiento en el desempeño,
suministrará algunos índices fundamentales, los que relacionándolos
con los objetivos estratégicos organizacionales, suministrarán
la plataforma para evaluar la necesidad del cambio y para analizar
las posibilidades del mismo. Entre esos índices figuran los
siguientes: 1) La línea de base de la mejora interna: una
prospectiva de hasta donde se puede estimular el rendimiento sin
recurrir a apoyos externos significativos. Indicará en términos
cuantitativos, hasta dónde se puede aumentar la eficacia o
reducir los costes o ambas cosas; 2) La línea de base de
la mejora externa: una prospectiva de hasta donde
se puede estimular el rendimiento con el uso de servicios
externos. Suministra
información que se puede comparar con el nivel de oferta para
identificar la posible contribución de los proveedores externos y
3) La puerta de la oferta: Si
se decide que la contratación de servicios externos es
aconsejable, se puede administrar la línea de base de la mejora
interna como el sitio por debajo del cual deben hacer su oferta
los proveedores externos. La
información que se puede administrar debería ser suficiente para
permitir establecer una gama de opciones de mejora del rendimiento
interno que apoye la decisión de
implantar el “outsourcing” o “externalización”.
Las características del rendimiento y las formas de medirlo varían
inevitablemente para cada tipo de organización. La gran variedad
de formas de medir la eficacia en cada campo de actividad hace que
sea imposible dar una guía precisa. LA
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