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Gerencia
en Acción
En los últimos
tiempos los cambios de paradigmas han ocurrido violentamente y
casi sin ningún tipo de control de parte de la gente. La
posibilidad de sobrevivir está relacionada directamente con la
capacidad de reacción y adaptación de la gente, cuya conducta
incide directamente en la organización en donde se encuentran
trabajando. Esta característica representa el elemento clave para
la permanencia de dicha empresa en el mercado. Por otra parte,
algunos paradigmas se han presentado en forma lenta y pausada;
pero también representan un peligro tanto para las
organizaciones, como para la gente. Las primeras mencionadas
tienen tendencia a perder paulatinamente sus niveles
competitivos, sus clientes, presentan una gran obsolescencia tanto
en la tecnología dura como en la blanda. Se transforman, sin
percibirlo; en sistemas improductivos, debido a que el cambio es
tan lento que no se dan cuenta del mismo y cuando quieren
reaccionar ya es demasiado tarde. Ejemplo “La Parábola de la
Rana Hervida” de P. Senge. En
espacios anteriores se han mencionado los diferentes
instrumentos intelectuales que debe utilizar el gerente que
pretenda ser exitoso en este competitivo siglo que recién
comienza. Entre dichos instrumentos se señaló que el análisis
de los problemas potenciales tienen como objetivo fundamental la
capacidad prospectiva de identificar los cambios futuros no
planificados, negativos y que produzcan insatisfacción; así como
la investigación de oportunidades potenciales, en el logro de
cambios futuros no planeados, positivos y que produzcan satisfacción.
Sin lugar a dudas que el propósito del primer instrumento
mencionado es evitar la repetición de cambios negativos no
planeados; mientras que el segundo promociona la ocurrencia
de cambios positivos no planificados. Para
los líderes que en verdad quieren obtener éxito en sus
funciones, los instrumentos del análisis de los problemas
potenciales pueden ser beneficiosos para ellos en el logro
de dos objetivos estratégicos gerenciales. El primero de
ellos, colabora en el descubrimiento de factores que podrían
caminar mal en la ejecución operativa normal, supuestamente
rutinaria, de los elementos de la empresa, y posteriormente
adoptar las medidas correctivas necesarias para evitar que ello
ocurra. Desde este punto de vista, se presentan pocas diferencias
entre el análisis de problemas potenciales y el análisis de
oportunidades potenciales. El segundo objetivo de la
utilización de los instrumentos del análisis de problemas
potenciales está orientado a identificar y evitar contingencias
relacionadas con la implantación de un relevante cambio futuro
planificado, como por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto,
el inicio de una nueva planta o de un proceso o la instalación
de una oficina inteligente. La administración de los instrumentos
específicos de este segundo objetivo o modalidad del análisis
producirá, mejores resultados, si antes ya se ha diseñado
una estrategia de ejecución del análisis y adopción de
decisiones soportada por hojas de trabajo para el enunciado y el
seguimiento de los resultados. En
el estilo de la implantación macro del análisis de problemas
potenciales y el análisis de oportunidades potenciales, se
utilizan estos instrumentos para valorizar el rumbo de los
componentes más importantes de la organización tendente a
identificar los cambios futuros no planeados indeseables o
deseables. Las diferencias que se pueden percibir entre
el análisis de problemas potenciales y el análisis de
oportunidades potenciales son la adopción de decisiones de la
persona involucrada en dicho proceso de una perspectiva negativa o
positiva en relación del cambio futuro planeado y la capacidad de
prevenir o promover la ocurrencia de éste. Tanto en el análisis
micro como en el macro, el elemento de resultado clave es la
detección del problema o de la oportunidad. De no existir la
posibilidad de detectar un cambio futuro no planeado, no se podrá
adoptar ninguna medida precautoria para evitarlo o estimuladora
para promoverlo. En contadas situaciones tal vez sea posible
leer o escuchar algunas expresiones claras, como la siguiente:
“Esto podrá ser negativo o positivo”. Frente a
una suposición como la anterior, la reacción del gerente puede
ser reactiva. Con este estilo normalmente se enfrenta al cambio
negativo en forma tardía. Mientras que si el cambio es positivo,
para el gerente no representa ningún riesgo, por cuanto el cambio
sucederá sin participación de parte del líder, excepto que esa
oportunidad de oro por figurar y tener el crédito se derrumbe. En
seguida se mencionan algunas interrogantes que debe plantearse el
gerente orientadas hacia el análisis de problemas u oportunidades
potenciales: ¿Cuáles cambios significativos sucedieron el mes o
año pasado en el área bajo mi responsabilidad? ¿Cuáles fueron
o podrían ser las consecuencias de esos cambios?. En las áreas
de responsabilidad adyacentes o circundantes: ¿Cuáles efectos
tuvieron o podrían tener esos cambios en dichas áreas?. En el
entorno externo (gobierno, mercado, competencia, etc.): ¿Cuáles
efectos tuvieron o podrían tener esos cambios?. Si el gerente
quiere ser más crítico debería cambiar el texto de la primera
interrogante de la siguiente forma: ¿Cuáles cambios
significativos ocurrieron en la semana o mes pasado?. Una
vez conseguidas las respuestas a las interrogantes anteriores, el
líder visionario debe hacerse las siguientes: ¿Cuáles cambios
significativos podrían ocurrir en los próximos meses o años¿
En el área de mi responsabilidad: ¿Cuáles podrían ser sus
efectos?. En áreas de responsabilidad adyacentes o circundantes:
¿Cuáles efectos podrían tener? Y en el entorno externo ¿Cuáles
efectos podrían tener?. Si el gerente está decidido a identificar cambios futuros no planeados, debe redactar las respuestas de las interrogantes anteriores en una hoja de trabajo y, después de cierto tiempo continuo y tranquilo de cada mes a la reflexión sobre estas respuestas y por supuesto al llenado de espacios vacíos. ¡No espere resultados inmediatos!. Le llevará cierto tiempo para ingresar en la dinámica de la consideración de los cambios potenciales, LA ONDA® DIGITAL |
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