Del aislamiento a la impotencia
por Chichí Páez

“Cuando se problematiza la relación entre las distintas
racionalidades en juego, pasamos  a percibir la
situación como de manifiesta inestabilidad”
L. Schvarstein

Se comienza este espacio semanal transcribiendo la siguiente historia que aparece en el texto “Las Reglas No Escritas del Juego” de  P. Scott-Morgan: “En 1801, Horacio Nelson era el segundo al mando de una flota británica que navegaba frente a las costas de Copenhague. Como ocurría habitualmente por aquellos días, estaban a punto de atacar a alguien (resultó ser la flota danesa, pero en realidad podría haber sido cualquiera) Pronto se encontraron bajo el denso fuego de cañones apostados en las playas, de modo que el pragmático almirante Parker, comandante en jefe de los británicos, ordenó que izaran las banderas que indicaran el alto al fuego. A bordo de su propio navío, Nelson, se percató de la señal. Sin embargo, convencido de que podría encontrar una forma de ganar el ataque, levantó su telescopio y lo colocó ante el párpado del ojo que había perdido en una batalla varios años atrás: “No puedo ver ninguna señal”; le respondió a su asistente. “Continuaremos peleando” Lo hicieron, los británicos ganaron y Nelson fue nombrado vizconde. Desde entonces, la gente acostumbra a “mirar con el ojo cerrado” las señales enviadas por sus jefes”. 

Esto sucede con mucha frecuencia tanto en el mundo organizacional, como en la sociedad política y la civil. Cuando se expide una señal endeble que produce peligro a los procesos, valores y principios existentes, que son los componentes estratégicos indispensables para obtener los objetivos formulados; entonces la capacidad  espontánea de respuesta es una forma de rebelión corporativa en las empresas y en el resto de los estamentos sociales se denomina desobediencia civil.  Los actores de dichos escenarios deben tener la capacidad perceptiva para garantizar la recepción de la señal, aunque sea débil; tendente  a seleccionar la posición existencial de: “esto también es transitorio” y poderla relegar  deliberadamente a un segundo plano, con la finalidad de tratar de reemplazar la calidad de la señal y por supuesto suplantar a los productores de la misma, por medio de un proceso de cambio de las estructuras, que constituye un cambio innovador.  En los escenarios en donde se encuentran “indicadores enfermos” los actores comienzan a dejar todo a un lado. Lo que era una simple asonada, cuando estaban involucrados pocas personas y ejemplos aislados, se convierte como una jugada equivocada que en el mundo empresarial se llama anarquía corporativa y en el resto de la humanidad se denomina anarquía social. 

En los contextos en donde las señales son débiles los líderes tienen una denominación rimbombante del título del cargo que ocupan, olvidándose de sus principales responsabilidades como conductores  de grupos y apoyan su estabilidad en el abuso del poder. Muchas han sido las organizaciones y naciones que han estado en estas circunstancias alguna vez  en su historia y otras que pretenden iniciar dicho proceso de caos. Resulta una actuación desapegada y tácitamente imposible  si lo que tienen que hacer esos “líderes” va en contra de lo que las reglas no escritas indican en cuanto a los logros generales. 

La consecuencia colindante que surge con estos seudos líderes es que están en conflictos con reglas existentes y que son  totalmente antagónicas de lo que se puede encontrar con los indicadores  de gestión gerencial (Balanced Score Card), bajo este panorama se produce en el mundo organizacional lo que se denomina aislamiento corporativo y en los escenarios políticos y sociales se podría llamar la exclusión civil.  Bajo este panorama estos engañosos líderes sencillamente, en algún momento; son ignorados o excluidos de esos escenarios. Para evitar estas acciones se convierten en “bloqueadores” y/o “perseguidores”, roles por demás negativos. Es la ancestral dificultad de estilo de comportamiento de  este tipo de liderazgo, el poder está concentrado en este tipo de personas y el resto no tiene ningún poder real, por cuanto no son necesarios, ni importantes para las interrelaciones de la motivación-el seudo líder-indicador de gestión. ¡Toda la organización se vuelve indolente! La gran mayoría de las personas en estos ámbitos se preocupan por complacer al máximo al jefe o por mantener contentos a sus subordinados. Estas circunstancias  conducen a lo que se denomina impotencia corporativa y en el resto de la sociedad se llama impotencia civil. En donde todas las decisiones son adoptadas por el jefe máximo y no hay la posibilidad de que alguna persona contradiga la decisión adoptada. ¡sólo el cielo puede ayudar si esa clase de escenarios necesita responder con rapidez a los cambios de los componentes básicos de sus estructuras!

Cuando el juego de poder se constituye en un radicalismo extremo debido a que los roles y responsabilidades de cada actor están bajo el dominio total de la máxima cabeza, la secuela colindante en las empresas es una guerra corporativa, mientras que en el resto de los escenarios sería una guerra civil.  Como derivación de esta realidad, tanto las organizaciones empresariales, como la sociedad civil dedican más tiempo y energía a luchar internamente contra sí mismas en vez de establecer proyectos de desarrollo humano  sostenible y competitivo.    

Correo-E: gerencia_en_acción@cantv.net

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