Nuevas Tecnologías y su Impacto en la
Gerencia de Recursos Humanos
por el Dr. Marcelo Gambetta Viroga

Introducción
Internet introduce un paradigma caracterizado por tres formas de virtualidad: primero, la virtualidad temporal, o escición de la unidad de lugar (no estamos en el mismo espacio físico) y de tiempo (sí coincidimos en el tiempo); segundo, la virtualidad funcional, donde la interdependencia y apoyo mutuo entre unidades operativas complementarias constituirá la base de la aportación de valor agregado, todas las unidades tienen algo de un negocio (finanzas, recursos humanos, marketing, tecnología), pero ninguna tiene todo completo. Finalmente, la virtualidad en la rentabilidad sobre la inversión ya que una determinada unidad virtual de negocio podrá no ser generadora directa de negocio, o no ser financieramente rentable, a condición de que contribuya a una rentabilidad y competitividad sostenida de las demás unidades operativas con las cuales colabora. 

¿En qué afecta este nuevo paradigma a la Gerencia de Recursos Humanos?

Internet transformará la Gerencia de Recursos Humanos, hagamos un repaso por cada forma de virtualidad del paradigma: 

La virtualidad temporal en Recursos Humanos
La virtualidad temporal en recursos humanos implica que los empleados tendrán una mayor y más variada interacción con su empresa, sobre temas de recursos humanos y de negocio. Existirán cinco canales de interacción del empleado con su empresa: el contacto directo, el PC, la telefonía con reconocimiento y respuesta de voz digital, la TV digital interactiva, y los centros de atención a empleados. Parte de esta virtualidad reside en que cuatro de los cinco canales serán gestionados por un proveedor externo de servicios lo cual tendrá un impacto en los dos aspectos siguientes: por un lado, la Gerencia de Recursos Humanos no tendrá que ocuparse de tantos aspectos diarios de administración; y por otro lado, los empleados se relacionarán más con su empresa a través de terceros interpuestos no ubicados físicamente en el mismo local. 

La virtualidad funcional en Recursos Humanos
La virtualidad funcional conllevará nuevas competencias de negocio de la Gerencia de Recursos Humanos en los siguientes campos: primero, en tecnología aplicada a los recursos humanos, asumiendo con ello que la Gerencia dependerá aún más de plataformas de recursos humanos compatibles con Internet; segundo, competencias de gestión de relaciones con proveedores externos (servicios de Recursos Humanos online, antiguos empleados o potenciales candidatos), y con clientes internos (empleados con mayor autonomía en el uso de información, directivos propietarios de los procesos de negocio y consumidores de la información de gestión); tercero, competencias de marketing, porque una mayor autonomía de sus clientes internos, le exigirá a la Gerencia tener que realizar una verdadera gestión de consumidores, lo cual supondrá conocer expectativas y comportamientos para mejor “vender, proponer o recomendar”, más que imponer; finalmente, la Gerencia necesitará más competencias financieras, toda vez que al seguimiento de la masa salarial total, habrá que añadirle los costos de los proveedores, y quitarle buena parte de los costos funcionales del Departamento.

La virtualidad de rentabilidad en Recursos Humanos
Respecto a esta virtualidad, el peso importante de la contribución de la Gerencia de Recursos Humanos a la red virtual a la cual da servicio, será en el campo de los talentos. Las demás unidades funcionales virtuales reconocerán que, gran parte de su eficiencia propia, dependerá del correcto aprovisionamiento y uso del talento. A cambio de esos talentos esperados, las demás unidades virtuales le concederán créditos a la Gerencia de Recursos Humanos por no ser directa y financieramente rentable. 

Los componentes de la cuenta de resultados de una unidad de negocio virtual de RRHH

Si admitimos que la misión de la Gerencia de Recursos Humanos será proveer los talentos correctos al costo correcto para generar un diferencial de competitividad, los grandes epígrafes de la nueva cuenta de resultados serán los siguientes: 

• El costo de atracción y de retención, o costo de compensación, el cual estará muy condicionado por la progresiva escasez de talentos en el mercado.

• El costo de desarrollo de la imagen de “mejor empresa”. Gastar dinero no será suficiente, será necesario “venderlo” interna y externamente para competir por una imagen de marca en materia de recursos humanos. Este costo será triple:

• El costo de formación y desarrollo profesional

• El costo de generación de calidad del entorno profesional.

• El costo de implicación o motivación por parte de los empleados, incluyendo el costo de creación y fomento del liderazgo.

• El costo de la entrega de servicios a las demás unidades de negocio virtuales, incluyendo:

• El costo de los proveedores de servicios compartidos (contenidos, gestión de programas, etc.). Éste tenderá a aumentar en detrimento del costo del Departamento interno.

• El costo del Departamento interno de Recursos Humanos.

• El costo de la inversión en tecnología y en software especializado (plataforma de gestión de recursos humanos compatible con Internet, autoservicio del empleado, multiconferencia digital, etc.)

El papel de los servicios compartidos en la unidad de negocio virtual de RRHH

En la migración de la Gerencia de Recursos Humanos hacia una unidad virtual de negocio se cuestionarán dos dogmas tradicionales: el dogma de que unos servicios especializados de recursos humanos sólo ofrecen valor añadido cuando se aportan desde el interior de la empresa; el otro dogma es que la entrega de dichos servicios es descendente y unidireccional. 

Los servicios compartidos destruirán el primer dogma ya que permitirán una entrega de servicios de recursos humanos basada en los siguientes atributos: servicios principalmente externos (Teletrabajo), compartidos con otras unidades virtuales o empresas, con entrega fuertemente soportada por plataformas tecnológicas (Internet, telefonía digital) y con expertos en programas y en contenidos los cuales tendrán interacción directa con los empleados. Los proveedores de servicios compartidos ofrecerán información, gestión de programas, resolución de problemas, transacciones administrativas, etc. 

El autoservicio o Intranet del empleado destruirá el segundo dogma, ya que permitirá una entrega de servicios de recursos humanos basada en los siguientes atributos: multi-direccional y compartida, con múltiples actividades administrativas transferidas a los empleados, con mayor riqueza de interacciones entre las distintas partes, y con orientaciones y estrategias de Recursos Humanos menos descendentes. 

Con todos estos cambios, la Dirección de Recursos Humanos deberá dedicarle más tiempo a los aspectos estratégicos, tanto en la relación con los proveedores (integración, costos, calidad de servicios), como en la atracción, retención y estimulación de los talentos, y la medición de la aportación de valor a las otras unidades virtuales de negocio. 

La Oportunidad del Teletrabajo

En la década del 90 se produjeron relevantes cambios económicos, los cuales han puesto de manifiesto la gran importancia de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs) como instrumentos de mejora y de desarrollo económico y social.

En este contexto, el Teletrabajo se impone cada vez más en la nueva Sociedad de la Información. Su avance, además de cambiar costumbres y estilos de vida, sin duda afecta a la estructura misma de la relación laboral y de la organización empresarial.

Teletrabajo es trabajo a distancia, utilizando las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs). Es decir: TELETRABAJO = TRABAJO + TICs + DISTANCIA.

Aunque hablamos de Teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que el elemento básico del Teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemáticas –teléfono fijo, telefonía móvil,  Intranet,  videoconferencia,  correo electrónico,  Internet– a través de las cuales el Teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes, independientemente de la ubicación geográfica de unos y otros. Seguramente estas modalidades irán cambiando a medida que continúen desarrollándose las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación.

La revolución industrial trajo un nuevo modelo, “producir o no con Electricidad” donde nuevos actores principales irrumpieron en escena: El Obrero y la Fábrica, como sus grandes exponentes. Actualmente vivimos una revolución de las Tecnologías de la Información, las cuales están creando una nueva sociedad: La sociedad de la Información, que trae como nuevo modelo “Funcionar o no, con y a través de Internet”, y donde nuevos actores principales entran en escena: El Teletrabajador y la gran “fábrica” Internet.

En un mundo globalizado debemos tener en cuenta que el ámbito del Teletrabajo es universal.  Un Teletrabajador puede brindar sus servicios fuera de nuestras fronteras, ya que las empresas clientes y contratantes pueden ser de otros países.

Los casos de India e Irlanda, como exportadores de Tecnología y Servicios, demuestran la existencia de mercados que pueden ser atendidos a través del Teletrabajo. Estos países son ejemplos de una realidad que está siendo imitada en América Latina para atender mercados no solo angloparlantes, sino hispanoparlantes, que superan los 400 millones de personas.

A nivel mundial, Estados Unidos es uno de los principales exponentes, donde más del 19% de la población laboralmente activa teletrabaja, y se estima que en los próximos años este número llegará al 75%.En España ya se habla del 5% de la población laboralmente activa y en varios países nórdicos de Europa supera el 20%.

El Teletrabajo constituye una oportunidad importante para nuestra región, y un elemento a ser tenido especialmente en cuenta por la Gerencia de RRHH, en momentos en que es necesario pensar en nuevas alternativas y acercar a nuestra gente, y fundamentalmente a nuestros empresarios y emprendedores, el conocimiento sobre experiencias de éxito que podrían replicarse en nuestro entorno.

América Latina en los últimos años ha experimentado un crecimiento de importancia y se prevé que en los próximos años tenga un crecimiento exponencial en materia de Teletrabajo. Actualmente encontramos experiencias y actividades en casi todos los países, principalmente Brasil, Argentina y Chile, que son los más activos y han logrado aprovechar con importantes resultados económicos el Teletrabajo. Uruguay no debe quedar atrás en esta carrera.

Según un estudio realizado dentro del marco del Programa Regional de Difusión y Capacitación en Nuevas Tecnologías Aplicadas al Trabajo por Consulta Group durante el último año 2003, las Nuevas Tecnologías facilitaron significativamente el desarrollo de nuevos emprendimientos y la supervivencia de muchos emprendedores. El estudio se efectúo sobre un base de 600 emprendedores encuestados quienes revelaron que la utilización de Internet y otras tecnologías relacionadas facilitaron sus tareas, permitiéndoles llegar a nuevos clientes y mercados, con menores costos y mayor productividad.

El estudio mostró que el 100% de los encuestados manifestaba que el e-mail y los recursos disponibles a través de la web eran parte de las herramientas que en forma diaria utilizaban para trabajar. Al ser consultados sobre el uso que le daban a Internet en sus emprendimientos, un 73% indicó la búsqueda de información, un 42 % lo utilizaba para facilitar sus operaciones o actividades diarias (home banking, envío o recepción de pedidos, atención de clientes, entre otros) y un 11% lo utilizaba como oficina o local virtual. El 93% respondió afirmativamente al ser consultados si Internet, el Teletrabajo y los Teleservicios, podían generar beneficios o potenciar su emprendimiento o profesión.

En contraposición a estas cifras, solo el 16% poseía su propia página web, apenas un 4% se sentía capacitado en el uso de las Nuevas Tecnologías y el 28% utilizaba otras herramientas que no fueran el correo electrónico o un navegador de Internet.

Queda aún mucho camino por recorrer, y este contexto, la Gerencia de Recursos Humanos jugará un rol esencial en la definición del camino, ayudando a canalizar adecuadamente el uso de las Nuevas Tecnologías y aprovechar las ventajas que el Teletrabajo brinda.

WEB DE CONSULTA:

http://www.consultagroup.com/servicios/introduccion.html

Autor: Marcelo Gambetta Viroga: Doctor en Management y Sistemas de Información, Master en Administración de Empresas (MBA) con especialización en Estrategia, Master en Computación y Sistemas de Información, Licenciado en Informática. 

Es Director Ejecutivo de Consulta Group Uruguay, Consultora en Negocios y Teletrabajo, es Responsable del Programa de Capacitación en Teletrabajo desarrollado en forma conjunta por la Universidad ORT y Consulta Group Uruguay, y es IT Manager de The British Schools.

Es además conferencista y docente universitario en las áreas de Teletrabajo, Sistemas de Información, e-Business y Estrategia de Negocios

Teléfonos: 6226704 - 099692950

E-mail: mgambetta@consultagroup.com

LA ONDA® DIGITAL

Contáctenos

Archivo

Números anteriores

Reportajes

Documentos

Recetas de Cocina

Marquesinas